Como medir inovação

Sumário

Você já deve ter se deparado com aquela famosa frase de Drucker “o que não é medido não pode ser gerenciado”. Bom, por mais questionável que possa ser essa afirmação, principalmente no que tange a comportamento humano, todos sabemos a importância da mensuração no ambiente corporativo.

A inexistência de indicadores bem construídos deixa nossa estratégia organizacional à deriva, sem saber se estamos conseguindo alcançar aquilo que nos propusemos.

Quando falamos em inovação, isso não poderia ser diferente. Apesar de existirem diferentes lentes para o conceito de inovação, seu objetivo invariavelmente permanece o mesmo: gerar valor, resolver um problema ou atender a uma necessidade de determinada pessoa ou organização seja de dentro da própria organização ou do mercado.

A questão é que, mesmo entendendo o objetivo da inovação, mensurá-la pode ser bem complicado.

Indicadores para medir inovação

Normalmente, indicadores pelos quais pessoas ou equipes são responsáveis guiam e estimulam seu foco e suas ações. Portanto, criar indicadores para medir inovação de maneira pouco estruturada pode gerar alguns tiros nos pés.

Por exemplo, se é criado um indicador de número de ideias geradas no pipeline de inovação, a equipe responsável pelo indicador pode desenvolver uma série de eventos, hackatons, programas de intraempreendedorismo e outras ações para gerar ideias. Muitas ideias geradas significa que a empresa está no caminho de se tornar mais inovadora? 

A resposta é: não necessariamente!

Esse indicador nos mostra que os colaboradores estão abertos a contribuírem para o processo de inovação, porém não quer dizer que as ideias geradas estão dando algum tipo de resultado ou sequer sendo implementadas, afinal a parte fácil do processo de inovação é dar ideias.

Por isso, um indicador que poderia melhorar essa situação seria número de ideias implementadas, uma vez que poderíamos cruzar esses indicadores para ter uma análise sobre o percentual de ideias geradas que são de fato implementadas. A situação melhorou, mas ainda não sabemos se isso de fato gerou o resultado desejado, ou se essa informação é relevante para o contexto atual da nossa empresa.

Outro caso é medir a quantidade de produtos lançados. Se a empresa está lançando muitos produtos sistematicamente, é indicativo de que está inovando, mas talvez não esteja gerando o impacto desejado porque os produtos são de baixa qualidade.

Vocês devem concordar que é melhor ter um novo produto excelente do que quinze novos produtos medíocres. Esse indicador, apesar de ilustrar a efetividade do processo de inovação por estar criando novos produtos, não garante o aumento significativo da receita, ou do market share.

Sendo assim, é importante diferenciarmos os tipos de indicadores e seus respectivos propósitos. Primeiramente, podemos separá-los entre métricas de atividade e métricas de impacto.

As nomenclaturas variam, então você já pode ter lido ou ouvido falar em lead measures e lagged measures, ou input metrics e output metrics. De qualquer forma, o conceito permanece o mesmo. Ou seja, indicadores para mensurar atividades que levariam a determinado resultado (mas não o garantem), e indicadores que mensuram o impacto direto no resultado.

Para deixar mais claro:

Aqui não busco criticar métricas de atividade, ou exaltar métricas de impacto. Ambas as métricas devem coexistir de forma balanceada, já que cada uma tem um fim.

Traçando um paralelo com um pipeline de vendas, são medidos a quantidade de ligações realizadas pelo vendedor e os novos clientes fechados, já que o primeiro aumenta as chances de efetivar uma venda, e o segundo apresenta o resultado do vendedor.

Em um pipeline de inovação também vale a mesma regra, ou seja, número de produtos em um pipeline aumenta as chances de se ter aumento de receita vindo de novos produtos nos últimos 3 anos. 

Além disso, muitas vezes não queremos apenas medir o quanto o processo de inovação está gerando resultado, mas o quanto a empresa está sendo inovadora em termos de gestão, cultura organizacional, marketing, ou até mesmo quanto os novos produtos desenvolvidos pela inovação estão de fato alinhados com a estratégia.

Muita coisa pode ser medida nesse sentido para estimular a descentralização da inovação e sua sustentação no longo prazo.

Voltando ao quadro acima, você pode perceber que parece haver certa diferença na categorização de algumas métricas de atividade e de impacto. Por exemplo, “número de produtos por tipo de inovação” e “número de ideias geradas”. Aparentemente, o primeiro indicador está mais relacionado com a questões estratégicas do portfólio de inovação, e o segundo é uma avaliação do pipeline de inovação. 

Se você percebeu essa diferença, parabéns! Ela realmente existe…

KPIs Globais e KPIs de Governança

Nós categorizamos os indicadores em KPIs Globais e KPIs de Governança. O primeiro conjunto de métricas mensuram quão bem os investimentos em inovação estão contribuindo para a saúde ou objetivos da empresa, e o segundo conjunto de métricas mensura a efetividade do pipeline de inovação. Podemos utilizar o mesmo quadro para ilustrar as diferenças:

Normalmente, os KPIs Globais são utilizados em apresentações da equipe de inovação para as lideranças da empresa a fim de que tenham ciência sobre seus impactos na estratégia organizacional.

Enquanto os KPIs de Governança são apresentados às lideranças responsáveis pelo processo de inovação para terem informações importantes para a gestão, já que “o que não é medido, não pode ser gerenciado”.

Por fim, ressalto que a propensão de muitos é criar dezenas de métricas para medir absolutamente tudo que diz respeito à inovação. A consequência é quase sempre a mesma: a empresa se perde em relação às métricas de fato relevantes, e aquelas que não geram absolutamente insight algum.

A recomendação é começar medindo apenas o fundamental, e inserir novas métricas à medida em que sente falta de informações importantes para tomar decisões.

Cesar Costa

Cesar Costa

Sócio da Semente Negócios, apoia organizações no diagnóstico e desenvolvimento de estratégias de inovação. Também é autor do Corporate-up, metodologia de inovação corporativa. Mestre em Inovação, Tecnologia e Sustentabilidade pelo PPGA/UFRGS, estudou management na Lund University, na Suécia e Strategic Management & International Business na University of La Verne, nos EUA. É coach profissional formado pelo Instituto Brasileiro de Coaching e mentor no InovAtiva Brasil. Já apoiou o desenvolvimento de diversas startups e empresas de médio e grande porte.

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